Il Dirigente Scolastico
Direttore d'orchestra e capo cantiere

La comunità educante, così come evocata dalla normativa, deve suonare come un’orchestra, all’interno della quale le differenti sezioni trovino una composizione armonica, sotto la bacchetta del Dirigente Scolastico; deve manovrare come una nave (data la complessità, a propulsione mista: vela e motore), con ciascun membro dell’equipaggio consapevole del proprio ruolo e un capitano in grado di tracciare una rotta sicura.

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Sono metafore solo apparentemente rassicuranti, perché danno come assodato un idem sentire difficile da riscontrare nella realtà empirica. Come in ogni organizzazione complessa, il problema, il conflitto e l’imprevisto rompono costantemente l’idillio, a maggior ragione se l’organizzazione, come in questo caso, è inevitabilmente sottoposta a continui cambiamenti nella sua composizione: muta, ogni anno, una parte del personale, degli alunni, delle famiglie; mutano i riferimenti istituzionali del territorio, gli interlocutori; muta, non sempre razionalmente, il quadro normativo.

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Una buona comunità educante si riconosce non per l’assenza di conflitti, ma per la capacità di comporli e superarli; non per la mancanza di problemi, ma per l’attitudine a risolverli. Il primo attore della comunità educante è senza dubbio il Dirigente Scolastico.

 

Non è un caso che una letteratura sterminata si sia dedicata a suggerire i più vari stili di direzione, con periodiche mode non sempre appropriate. Un giorno era il «preside manager» (con relativo percolato di gergo tecnocratico-aziendalistico – malamente etichettato come neoliberismo – e fissazione di mete estranee alla funzione dell’istituzione scolastica); il giorno dopo il «leader educativo», espressione da usare con cautela weberiana, perché sono dietro l’angolo pose alla «direttore, dottore, ispettore, professor Pereghi».

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Personalmente, e mi si perdoni la comparatio domestica, quando devo personificare una buona professionalità, mi affido più prosaicamente alla figura di… Mario, «un idraulico che vive a Brooklyn. Il suo sogno? Essere il miglior idraulico di sempre».

 

A ben vedere, se le «tubature» funzionano bene, se l’acqua scorre… non c’è migliore (meso) ambiente di apprendimento. Il problema, per restare nella metafora, è quando l'apparato idraulico si presenta come un inestricabile coacervo di tubi, manopole e giunture, frutto di stratificazioni e giustapposizioni irrazionalmente disposte nello stratificarsi del tempo; o quando l’architetto (leggi: il legislatore) si innamora e impone aggeggi tanto funzionali al suo particolare gusto, quanto disfunzionali rispetto al compito dell’istituzione scolastica e all’impegno di chi la dirige.

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In questo momento, il sovraccarico accumulatosi negli anni è evidente. Una mole tale da far adombrare, a tratti, l’ipotesi di istituire una diarchia dirigenziale che, al netto di considerazioni ovvie di carattere finanziario, potrebbe comunque risultare nefasta rispetto alla natura e agli obiettivi dell’istituzione scolastica, per la quale il lato amministrativo è, e non può essere che, servente rispetto alla dimensione educativa.

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Bene. Da una «pesca a strascico» che controllasse anche solo tutti gli adempimenti richiesti, difficilmente anche i dirigenti più efficaci, efficienti ed “economici” (attenti cioè alla differenza tra risorse spese e risorse investite) resterebbero illesi. Il che è male. Perché nella pluralità dei dover fare e nella rincorsa al quotidiano, a rischiare di venire meno è la sostanza delle plurime funzioni cui il Dirigente Scolastico è chiamato, unicum in tutta la dirigenza pubblica: è a capo di una duplice struttura, amministrativa da un lato, didattica dall’altro (il che giustifica il dover provenire dai ranghi dell’insegnamento); ha compiti di direzione, dei quali risponde, in parte però determinati da decisioni degli organi collegiali.

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Certo, il Dirigente Scolastico non può non essere il custode delle regole. Ma senza essere costretto ad abdicare alle antiche dimensioni del preside o del direttore didattico, il cui baricentro era sui processi di insegnamento e apprendimento e soprattutto sui primi: tradotto, l’attenzione al personale e la cura delle relazioni erano predominanti.

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Ora, se l’obiettivo è di tornare ad accentuare la dimensione educativa della dirigenza e dare respiro all’autonomia scolastica, al netto di una revisione delle procedure concorsuali (che dovrebbero partire dal profilo, e non viceversa), sarebbe opportuno azionare tre leve.

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Prima leva. Se la comunità educante, come scolpita nel contratto, «opera per garantire la formazione alla cittadinanza, la realizzazione del diritto allo studio, lo sviluppo delle potenzialità di ciascuno e il recupero delle situazioni di svantaggio», quanto non corrisponde al suo scopo fa non solo perdere acqua, ma mette a repentaglio la sostenibilità dei processi che dovrebbero alimentarla.

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Una declinazione amministrativa del proverbiale «rasoio di Occam» sarebbe di rigore, nel duplice senso di sfrondare il troppo e il vano e di ottimizzare i processi, anche amministrativi, funzionali. In parte, dipende dall’autonomia scolastica (invocazione d’obbligo: adottate il PEI telematico!); in parte, dall’amministrazione. Il tavolo promosso dal MIM per la sburocratizzazione è l’arena ideale di confronto.

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Ma il rasoio dovrebbe altresì smontare la corazza da parata che, dal 1999, il legislatore ha reiteratamente imposto all’autonomia, quasi diffidandone e in qualche modo vincolandola e gravandola in un inesauribile processo di aggiunte. La vecchia «circolarite» stigmatizzata nel 1990 da Sabino Cassese è passata di rango: vedi, per far solo un esempio, l’infinito e a volte non sempre coerente elenco di priorità fissato all’articolo 1, comma 7 della Legge 107/2015.

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Seconda leva, la governance delle istituzioni scolastiche dell’autonomia. In questo momento, è cristallizzata da una sovrapposizione di figure (staff ex legge 107/2015, funzioni strumentali al PTOF, primo e secondo collaboratore, tutor orientatore, per fermarsi alle principali) e da risorse che non sempre consentono l’individuazione delle professionalità migliori rispetto alle funzioni.

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La strada maestra per una retribuzione equa potrebbe essere il meccanismo studiato per i docenti del Gruppo per l’inclusione territoriale e poi applicato per le funzioni di tutor scolastico. Non sarebbe impossibile stabilire un repertorio di figure e di correlate professionalità (con eventuali percorsi formativi) tra cui le istituzioni scolastiche potrebbero scegliere e il dirigente contestualmente nominare,

evitando la diarchia tra figure di staff e figure strumentali al PTOF (che è il Collegio a nominare…). Ma vi è di più: quante di queste figure vanno, oggi, in realtà, a surrogare funzioni eminentemente tecniche o amministrative che sarebbe ben più appropriato affidare al personale ATA?

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Terza, ma non ultima leva, la valutazione. Attraverso la riformulazione del D.Lgs 165/2001, il legislatore ha strutturato uno strumento che ha il pregio, rispetto alle disposizioni precedenti, della sostenibilità. «Si può fare», per dirla con il dottor Frankenstein, ed è già molto essere usciti da un pantano ventennale.

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Ora, ogni valutazione attiva un meccanismo inevitabile di retroazione nei comportamenti: mi concentro su ciò su cui sarò valutato. Il meccanismo booleano adottato (come dico a lezione, semplificando, «celo/manca») è a rischio adempimento: devo fincare quella voce, al netto che sia funzionale o meno; devo intraprendere quella determinata azione, todo modo, al netto che si dimostri o meno valida. E ciò è tanto più vero quanto più l’elenco di comportamenti attesi si allunga.

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Non entro nel merito, perché la scelta su quali questi comportamenti debbano essere è legittimamente frutto di discrezionalità politico-amministrativa. Ma sarebbe interessante una serena «valutazione della valutazione», dopo la prima applicazione, per capire anche quanto gli strumenti qualitativi a disposizione dei direttori generali si siano dimostrati adeguati. Gli aspetti la cui presenza è valorizzata prefigurano non solo il tipo di dirigente, ma anche il tipo di istituzione scolastica.

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Ragionare sui primi esiti, significa anche ragionare sulle istituzioni scolastiche che vorremmo e sui dirigenti chiamati a guidarle.